第4回
ミドルマネージャーに求められる新しい役割：「変化を踏まえた新しい事業や仕組みを企画立案する」の現状と障害
前回は、企業がミドルマネージャーに対して期待する役割と、ミドルマネージャーが置かれている現状の問題点についてレポートしました。ミドルマネージャーの半数以上がプレイヤーとマネージャーを兼務しており、チームマネジメントに注力できない現状が明らかになりました。
今回のテーマは「ミドルマネージャーに求められる新しい役割の現状と障害」です。
ミドルマネージャーは今、グローバル化、市場環境の変化によって、「変化を踏まえた新しい事業や仕組みを企画立案する」という新たな役割を期待されています。ミドルマネージャーはこの新たな役割を果たせているのでしょうか。企業に下記の質問を実施し、800社から回答を得ました。
変化を踏まえた新しい事業や仕組みを企画立案する役割
グローバル化や市場環境の激変により、現在のミドルマネージャーは「変化を踏まえた新しい事業や仕組みを企画立案する」という新たな役割が求められています。その役割を果たしているか、たずねました（単一回答）。
「果たしている」1.4％、「やや果たしている」31.1％を合わせても、「果たしている」と考えている企業は32.5％という結果になりました。一方「果たしていない」19.7％、「あまり果たしていない」47.8％で、合わせて67.5％を占め、3社に2社はミドルマネージャーに求められる新しい役割を「果たしていない」と見ているようです。
これを従業員数別でみると、5,001人以上の大企業では「果たしている」「やや果たしている」を合わせて44.6％と、「役割を果たしている」との回答が多いのに対し、101～500人の中堅・中小企業では、この「果たしている」「やや果たしている」の合計がわずか23.7％。企業規模によって、ミドルマネージャーの評価に大きな開きが見られました。
新しい役割を果たす際に障害となっていること
上記質問で「果たしていない」「あまり果たしていない」と回答した企業に対し、新しい役割が果たせない理由として、いったい何が障害となっているのか、自由記述形式にて回答を得ました。
記載された障害を整理すると、大きく三つの要因（「本人の意識・自覚」「経営・組織風土」「人材育成（人事制度）」）に分類することができました。
ミドルマネジメントが十分に機能していない状況があるため、新しい役割を期待すること自体が難しいという側面もありますが、変化の激しい経営環境下にあって、日本企業が再び成長戦略を描いていくには、ミドルマネジメントの奮起と活躍は必要条件です。ミドルマネージャー「本人の意識・自覚」を促すと同時に、「経営・組織風土」「人材育成（人事制度）」の改革も急務であるということが浮き彫りになりました。
＊ ＊ ＊ ＊
次回のテーマは「ダイバシティマネジメント」。グローバル化や価値観、働き方の多様化により、ミドルマネージャーには「多様な人材を活用するダイバシティマネジメント」の役割が求められると言われています。現場では実際の取り組みがどれだけ行われているか、問題点とともに検証いたします。
出典：「日本の人事部 人事白書2014」『日本の人事部』http://jinjibu.jp/
| 調査時期 | 2014年3月24日～2014年4月2日 |
|---|---|
| 調査対象 | 『日本の人事部』会員 |
| 調査方法 | インターネット調査 |
| 回答数 | のべ3,009社 3,189人 |
| 回答者属性 | 管理職（経営者・役員含む） 81.9％、非管理職 18.1％ |
※自由記述回答より一部抜粋